¿Qué pueden hacer los altos directivos ante la innovación?

Crear una visión que extienda la organización más allá del actual negocio habitual.

Una intención estratégica que va más allá de lo que parece posible con los recursos existentes, exige inherentemente innovación. Tal visión o intención exige transformación organizacional, no sólo mejoras incrementales. Crea nuevas libertades y nuevas responsabilidades porque requiere la energía creativa de todos los empleados.

Pide ayuda:

A menudo asistimos a la reunión anual de los 100 principales directivos de una empresa y escuchamos al director ejecutivo y al estratega jefe exponer la estrategia para el próximo año. Aunque hacen presentaciones brillantes, con demasiada frecuencia vemos un vacío o cansancio en la audiencia. ¿Por qué no se mueven? Si los líderes son demasiado perfectos, no pasa nada. Mientras el CEO predique desde una posición que diga: “Lo sé todo y espero que todos lo entiendan”, no se evoca la creatividad de la audiencia. En cambio, esperan que el omnisciente les diga cómo se aplica esto a su área de trabajo. Los líderes eficaces admiten que no lo saben todo. Aunque están seguros de que las direcciones que señalan contienen oportunidades fructíferas para la innovación y el cambio, saben que necesitan la creatividad y la ayuda de todos en la organización para descubrir cuáles son esas oportunidades específicas.

Descubre qué está bloqueando la innovación y trátalo con decisión:

Nada crea cinismo más rápido que un equipo directivo superior que exige innovación pero deja en su lugar los sistemas y las personas que obviamente la están bloqueando. Ponga la cabeza de un detractor burocrático en una pica. Crear un entorno en el que personas de todos los niveles puedan continuar con el trabajo de convertir la visión en realidad. Promocionar sólo a aquellos que patrocinan en lugar de bloquear la innovación.

Busqua y recompensa patrocinadores:

Los patrocinadores son el vínculo fundamental entre la alta dirección y los innovadores de la organización. Seleccionan, financian, nutren, guían, educan, cuestionan y redirigen a los innovadores. Ningún sistema para promover la innovación puede reemplazar al patrocinador valiente y vital que comprende y se preocupa por la idea y su equipo intraemprendedor. Pero los patrocinadores eficaces son generalmente escasos y subestimados. Pregúntese: "¿De quién es la gente que está innovando?" Pregunte a los innovadores exitosos: "En su momento más oscuro con esta innovación, ¿quién fue su patrocinador?" Descubrirá que una pequeña proporción de los directivos de la empresa aportan la mayor parte del patrocinio exitoso. El resto se interpone en el camino y/o carece de criterio empresarial para saber a quién o qué patrocinar.

Indica los tipos de innovación que deseas y luego no cambies de opinión antes de que se hagan realidad:

Hemos sido testigos de muchas tragedias de innovación interrumpida. La empresa, después de un largo atracón de reducción de costos, decide que no puede lograr rentabilidad y crecimiento sólo mediante la reducción de costos. Por lo tanto, la alta dirección exige nuevos emprendimientos, nuevos productos y nuevos servicios. Los aspirantes a innovadores de toda la empresa responden. Luego, justo cuando el flujo de nuevas innovaciones que generan ingresos se acerca al mercado y comienza a enfrentar los costos de ampliación e introducción en el mercado, la alta dirección decide volver a centrarse en la innovación de procesos y la reducción de costos. Todo ese trabajo de nuevos productos se pierde. Para empeorar las cosas, se necesitan algunos años para llenar la cartera con innovaciones de procesos revolucionarias, por lo que al principio se financian ideas de procesos mediocres. Luego, el enfoque vuelve a cambiar y los proyectos de procesos innovadores se eliminan antes de que fructifiquen para dejar espacio a la innovación centrada en los ingresos.

Manten el sistema abierto a todo tipo de innovación en todo momento:

mejora continua, avances en procesos, extensiones de línea, nuevos productos y servicios, nuevas formas de trabajar juntos, nuevos servicios internos y nuevos patrones organizativos. Si bien el énfasis puede cambiar, todo tipo de innovación tiene su lugar.

Crea una arquitectura mutable:

La esencia de una organización innovadora es la flexibilidad. La flexibilidad necesaria no se logra cambiando constantemente la estructura organizacional formal. La organización innovadora es una red de relaciones en constante cambio a través de los límites de la organización formal. Una organización flexible es creada sobre la marcha por personas que buscan las conexiones que les permitan hacer su mejor trabajo.

Pregúntese: “¿Qué políticas e instituciones fomentarán un sistema autoorganizado eficaz? ¿Qué campos de fuerza puedo establecer que guíen su evolución hacia actividades y formas constructivas?

Incorporar opciones al sistema.

Para construir sistemas flexibles que se adapten a los desafíos actuales, incorpore opciones en las vidas de los empleados. En una burocracia, los empleados esperan que les digan qué hacer. En una organización inteligente, los empleados no esperan. Ejercen su libertad de elección.

Tipos de opciones que puede incorporar a tu sistema:

1.Instituir una regla del 15%. Los empleados de 3M, por política, utilizan el 15% de su tiempo para trabajar en nuevas ideas de su propia elección.

2.Ofrezca a los empleados más opciones sobre los proyectos en los que trabajan. Descubrirás quiénes son los verdaderos líderes. Todos querrán estar en su equipo. Algunos proyectos que no tienen sentido a nivel práctico morirán por falta de personal.

3.Deje que las divisiones operativas elijan cuánto servicio de personal quieren comprarle a quién. No sólo bajarán los costos, sino que también mejorarán los servicios del personal. El antiguo personal burocrático se volverá creativo a la hora de encontrar formas de satisfacer las necesidades de sus clientes internos.

El Servicio Forestal tenía dos centros de servicios técnicos, cada uno de los cuales prestaba servicios en la mitad del país. El servicio a los bosques nacionales no estaba orientado al cliente. Le dieron a los bosques la posibilidad de elegir qué centro de servicios tecnológicos utilizar. Casi de la noche a la mañana, los centros de servicios tecnológicos se preocuparon más por brindar servicios rentables que fueran valorados por sus usuarios.

La competencia y la duplicación tienen mala fama en las empresas, pero en realidad, la competencia y la duplicación pueden ser buenas o malas. La competencia política para hacerse con el control de un derecho monopolístico a prestar servicios o proporcionar componentes saca a relucir lo peor de las personas. Cuando los clientes tienen opciones, la competencia para ser parte de una red en evolución que brinda soluciones a los clientes genera innovación, conciencia de costos y una búsqueda de efectividad.

Construir comunidad: ser intolerante con la política egoísta

La libertad es producto de la capacidad de un pueblo de ir al centro de su alma y evocar constantemente patrones de significado y significación nuevos y ennoblecedores. William van Dusen Wishard Le resultará más fácil incorporar opciones al sistema si puede confiar en que su gente las utilizará para el bien de la organización y no sólo para quedar bien a expensas de los demás. Construir espíritu comunitario creando visiones del futuro de la organización que aborden los valores más profundos de las personas. Hacer que la organización defienda algo de lo que los empleados puedan estar orgullosos, algo que haga que valga la pena superar sus preocupaciones egoístas y animar al conjunto. Los mejores líderes crean una comunidad de muchos líderes, todos asumiendo responsabilidad por algo más que sus estrechas áreas de responsabilidad formal.

En el centro de la comunidad está la contribución voluntaria al conjunto, más allá del cumplimiento del deber. Una contabilidad demasiado estricta del tiempo, un esquema de MBO demasiado brutal, demasiado enfoque en medidas estrechas de desempeño, y la comunidad sufre. Como líderes usted puede:

1.Responder con gratitud a todos los esfuerzos voluntarios para servir a los clientes y hacer que la organización sea más efectiva.

2.Cree un espacio para que las personas se ofrezcan como voluntarias para proyectos de equipo fuera de sus trabajos habituales.

3.Asegúrese de que todos los gerentes comprendan que el sector voluntario dentro de la organización es la raíz de la comunidad corporativa.

El otro lado de la construcción de comunidades es desanimar a los gerentes que están más interesados ​​en pelear por territorio que en desarrollar la fortaleza del conjunto. Es muy fácil para las personas siguientes ver qué directivos son constructores de la organización y cuáles sólo son constructores de sus propias carreras. Aparentemente es muy difícil saberlo desde arriba. Con demasiada frecuencia, aquellos que luchan por lo que creen que es correcto son etiquetados como "no jugadores de equipo", mientras que aquellos que ganan puntos con el jefe a expensas de la organización y sus clientes son vistos como "dispuestos a sacrificarse por el bien de todo el mundo". .” No te dejes engañar. Utilice comentarios de 360i.

Para crear una organización que tenga la fuerza integradora de la comunidad, haga todo lo posible por desalentar y negarse a promover a aquellos que trabajan principalmente para aumentar su propio poder. Algunas sugerencias:

1.Sea intolerante a que le señalen con el dedo. Hable enérgicamente con quienes culpan a las personas en lugar de encontrar la causa fundamental de un problema.

2.Favorecer a aquellos individuos que corrigen las fuentes sistémicas de los problemas.

3.Construir procesos para revelar las opiniones de los subordinados sobre los líderes y gerentes.

Revisar los efectos a largo plazo del mandato de un gerente. Si el área de un gerente se desmorona poco después de su partida, probablemente generó resultados a corto plazo a expensas de la salud a largo plazo de la organización. Si se iniciaron muchos éxitos innovadores durante su mandato, tenía a alguien que estaba trabajando por el bien a largo plazo del sistema.

Medir la tasa de innovación:

Obtienes lo que mides y a lo que prestas atención. Si quieres innovación, mídela. No es fácil de hacer, pero el esfuerzo para hacerlo pone la atención de las personas en obtener resultados con la innovación.

Medir el entorno para la innovación:

¿Cómo le va a la hora de crear un entorno para la innovación? Realice una auditoría anual del entorno de innovación para averiguarlo.

By: Gifford Pinchot III

En el corazón de la innovación hay una saludable insatisfacción con las cosas tal como son. ¿Por qué más hacer cambios? Las organizaciones burocráticas se sienten satisfechas con su desempeño y concentran energía en luchar por una posición interna y una parte del botín. Las organizaciones innovadoras miran fuera de sí mismas para encontrar y anticipar nuevos desafíos. Siguen buscando una mejor manera.

Adopta un cliente y pase tiempo con él:

Descubre lo que piensan los proveedores. Reúne un panel de consultores de nivel inferior que trabajen con tu organización. ¿Qué han aprendido sobre cómo funciona la empresa? Una vez que tú, como equipo directivo superior, te hayas sentido realmente insatisfecho con las cosas tal como están y estés decidido a mejorarlas, es hora de elevar el nivel de insatisfacción en el resto de la organización. Crea una visión amplia o una intención estratégica. Es imposible dar a los empleados la libertad que necesitan para ser innovadores a menos que alguna fuerza que no sea los comandos jerárquicos los guíe para alinearse. La visión es una poderosa herramienta para alinear a los actores independientes e innovadores.